La leadership conta di più – ed è più difficile fare bene – quando le persone affrontano minacce oggettive, quando i vecchi modi di lavorare non sono più possibili e quando la confusione e l’ansia abbondano. Questi sono fatti brutali e implacabili della vita organizzativa di decine di migliaia di leader che si sentono accresciuti dalla responsabilità di miliardi di persone a causa della crisi COVID-19.
Responsabilità personale
Durante le crisi, i leader devono fare scelte difficili in modo che le loro organizzazioni possano sopravvivere a breve termine e prosperare a lungo termine. Essere il miglior cane significa che è il tuo compito prendere e attuare decisioni dolorose come riduzione dei costi, licenziamenti, chiusure e cambiamenti radicali nelle regole di lavoro, responsabilità e strategie. I leader che ritardano o evitano le decisioni necessarie mettono a rischio la sicurezza delle persone, bruciano denaro e non vendono prodotti o forniscono servizi che i clienti desiderano e possono acquistare.
Niente scuse
Il primo ordine del giorno è quello di smettere di agitarsi e parlare di ciò che non potresti sapere e che potresti aver fatto prima dell’inizio della crisi e di ciò che non puoi controllare ora. Lousy leader si dedicano a inutili riflessioni su ciò che avrebbe potuto essere e di chi è la colpa, e inventano scuse per ritardare azioni strazianti ma vitali. I buoni leader si sentono altrettanto turbati. Ma si rendono conto che le cose peggioreranno se non si concentrano su ciò che sanno ora e possono ancora fare per proteggere le persone e le prestazioni. Sanno che è irrazionale dedicare energia a eventi passati che sono impossibili da cambiare o a problemi che sono impossibili da risolvere a spese di cambiamenti fattibili e costruttivi.
il cash si ferma qui
Non solo i leader intelligenti evitano di scusarsi durante le crisi e si concentrano sull’arte del possibile, ma sanno anche che gestire la psicologia del credito, della colpa e del controllo è una parte importante del lavoro. Essere un leader, si rendono conto, significa che riceveranno più colpa e credito di quanto meritino per il destino della loro organizzazione. La ricerca suggerisce che spesso è un errore per i leader contestare di avere un’influenza fuori misura sulle prestazioni e sulla reputazione della propria organizzazione. Invece, i leader intelligenti rafforzano questa convinzione, riconoscendo che può aiutarli a infondere fiducia e speranza, perché aumenta le probabilità che saranno visti come competenti e in controllo. Prendersi la colpa per cose che sono andate male o che potrebbero ancora andare male, aiuta anche a convincere le parti interessate chiave che il leader, anziché sentirsi impotente o sopraffatto, sta lottando per spostare l’organizzazione nella giusta direzione nonostante le dure condizioni.
Rallenta per accelerare
Anche quando un’azione rapida è essenziale, i leader saggi sanno che persone diverse accettano ed elaborano cattive notizie a velocità diverse e in modi diversi. Sanno che, per consentire alle persone di andare avanti insieme, a volte è meglio rallentare, chiedere consigli e fare il “lavoro emotivo” necessario per portare tutti sulla stessa pagina. Capi qualificati comprendono anche che le persone colpite da decisioni difficili – con le quali il leader potrebbe aver trascorso settimane a lottare – probabilmente avranno bisogno di tempo dopo l’annuncio per arrabbiarsi, riprendersi e valutare le loro opzioni personali.
Principi da seguire
Le persone sono più disposte ad accettare e attuare decisioni sconvolgenti quando credono che i loro leader si prendano cura di loro e stanno cercando di fare ciò che è meglio per il bene più grande piuttosto che solo se stessi, anche quando non sono d’accordo con le decisioni e ne soffriranno di conseguenza.
Controllo
Anche in circostanze terribili, quando le persone credono che le loro azioni possano cambiare il mondo che li circonda in meglio, sono alimentate dalla speranza, diventano più resistenti e sono ispirate a proteggere se stesse e gli altri.
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