Pagamento TFR

Sia che il rapporto di lavoro sia terminato per licenziamento che per dimissioni, il dipendente ha sempre diritto al Tfr. Spesso però il versamento di tale importo ritarda ad arrivare. La ragione è quasi sempre legata a un problema di liquidità dell’azienda. Così è ricorrente che il dipendente, dopo aver cessato il servizio, si chieda: entro quando va pagato il TFR (trattamento di fine rapporto)? Ecco cosa, a riguardo prevede la legge.

Quando va pagato il Tfr

Il TFR rappresenta un credito del lavoratore che matura progressivamente nel corso del rapporto e che presenta i caratteri della certezza e liquidità. Non è però esigibile, tranne il caso di anticipazione, e il diritto al suo pagamento si perfeziona al momento della risoluzione del rapporto.

All’atto della cessazione del rapporto di lavoro, il datore di lavoro è tenuto a pagare, al dipendente, il TFR (trattamento di fine rapporto), accantonato durante gli anni di servizio, sempre che quest’ultimo non abbia preferito l’accantonamento in qualche fondo pensionistico estraneo all’azienda.

L’azienda non può trovare giustificazioni per ritardare il pagamento del trattamento di fine rapporto che, pertanto, va versato al lavoratore già all’atto della cessazione del rapporto di lavoro o nel diverso termine stabilito dal contratto collettivo nazionale applicabile.

I contratti collettivi possono fissare un termine, a partire dalla data di cessazione del rapporto, entro il quale il datore di lavoro deve provvedere alla prestazione. Se però nel contratto non viene indicato alcun termine, il creditore può esigere immediatamente l’importo.

Chi paga il Tfr?

Il TFR maturato viene liquidato direttamente dal datore di lavoro. In caso di trasferimento d’azienda, l’intero trattamento deve essere corrisposto dall’imprenditore che ha acquistato l’azienda.

Il futuro dei brand è l’omnichannel commerce

Il futuro dei brand è l’omnichannel commerce

Offerte generiche, raccomandazioni standardizzate e difficoltà tecniche al momento dell’acquisto? No, grazie. Per proiettarsi nel futuro, l’imperativo dei brand è cambiare, offrendo ai clienti un’esperienza personalizzata, con ogni mezzo e canale disponibile. Specie online, dove, secondo una ricerca recente, la possibilità di sentirsi riconosciuti, consigliati e anticipati nei gusti e nei desideri può tradursi in un aumento delle vendite fino al 20%.

La chiave di volta per chi vuole entrare nella nuova era è dunque la capacità di interagire in tempo reale, e in modo assolutamente unico, con i propri clienti: il giudizio che questi formulano nel momento in cui stanno concretamente effettuando i propri acquisti può definire, nel bene o nel male, il loro rapporto con un brand. Con effetti molto concreti sul conto economico.

Considerando che qualsiasi persona è oggi a proprio agio con i suggerimenti dei motori di ricerca interni ai siti di ecommerce, con le valutazioni espresse da altri sugli stessi siti e sui social network, il nuovo paradigma deve muoversi oltre i consueti strumenti e le regole base del commercio online, per esplorare tutte le possibilità offerte dalle nuove tecnologie e da un uso pienamente integrato dei dati. Dalle raccomandazioni – parte fondamentale di ogni ecommerce gestito in modo efficace – all’evoluzione dei digital assistant, destinati a diventare veri cervelli interattivi, capaci di creare una relazione uno a uno con il cliente, grazie alla conoscenza approfondita di ogni cliente, alla capacità predittiva e a quella di fornire sempre nuovi stimoli.

Quali sono allora i passaggi obbligati per le aziende? “È necessario allargare i propri orizzonti e studiare nuove partnership e nuovi modelli di business. I marketplace rappresentano un primo passo in questa direzione, ma per poter supportare una continua evoluzione bisogna pensare a sistemi tecnologici aperti e strategie di business basate sull’open platform”

Info@nkob.it

5 reason I’ve gone freelance.

Freelancing makes it very simple for a person to choose the type of work based on what interests and benefits them best.

It has become a workplace commonality, finding bright employees feeling frustrated and stagnated in the clutches of their full-time jobs. Often, they can be seen complaining about having little time and no freedom to choose the way they want to lead their lives. If you’re someone who’s feeling that way, freelancing as a career path is something that you may think about.

Freedom To Choose Clients And Projects

One of the biggest advantages of working independently as a freelancer is gaining the freedom of choice and steering forward without any restrictions. Freelancing makes it very simple for a person to choose the type of work based on what interests and benefits them best.

Immense Flexibility Of Location

Freelancing empowers individuals to lead the much sought after laptop-lifestyle. It comes with immense freedom to work anytime, from anywhere in the world as long as the job is well done and on time.

An Opportunity To Earn More

Freelancing allows individuals to gain access to clients beyond any geographic barriers, be it different states in the country or even overseas locations.  This helps a person stretch beyond geography and work on what rewards their skill the best. “Today the way business & people work is changing rapidly. Freelancing opens up a new world of opportunities to the global workforce”

Multi-Faceted Exposure

Freelancing enables faster growth opportunities as compared to any full-time job.  It also helps to nurture great interpersonal skills and the ability to deal with different kinds of situations. This is due to the exposure one earns while working simultaneously in a variety of fields and domains and with different people.

Become A Better Human Being

A freelancing career can be described to be to the microcosm of one’s whole life. It ends up evolving a person into a better individual. This automatically happens as a part of the process, where one is able to view life as a whole in entirety, something much bigger than a single job or a client

A unique window of opportunity

In many strategy rooms, the social side of strategy—misaligned interests, egos, and cognitive biases—creates inertia that gets in the way of organizations committing to big moves.

In times of crisis, however, the burning platform is clear, leaders are often in military-command mode, and pre crisis budgets have become obsolete.

Resources are easier to reallocate when no one needs to be convinced of the need for a rapid response and the individual targets set before the crisis no longer apply.

Think of it as a big “unfreeze.” As one CFO told us about shifting resources in recent months, “What I thought would never be possible, I can now do in two weeks.”

Clearly, the crisis is affecting sectors and companies in very different ways. Some companies are achieving the best results in their corporate histories, and others are teetering on the verge of bankruptcy. Most are somewhere in between. What’s the unique window of opportunity this great acceleration presents for your particular business?

What’s the unique window of opportunity this great acceleration presents for your particular business?

Top quintile. For companies in the top quintile of economic profit and those thriving on the mega trends accelerated by the crisis, this could be the opportunity of a lifetime—and many are seizing it.

If your business is in this position of strength, how do you plan to use your momentum to extend your lead?

Can you use the unfreezing of your organization and its resources to leap into new trends, beating the odds to vault to the top of the power curve? We see companies in this position aggressively reallocating resources to new growth businesses.

Never let a crisis go to waste! If your business is in the middle of the performance curve, how do you avoid staying stuck there?

Bottom quintile. For companies that find themselves in the bottom quintile by economic profit or in industries facing secular headwinds, it’s imperative to avoid losing further ground and to start rebuilding momentum. Your starting position should encourage you to be bold.

Radical portfolio or industry restructuring may be needed to enable you to close the widening gap to top performers. Even with market values down, this might be the right time to divest nonstrategic parts of the business.

Companies that outperformed in the 2008–09 financial crisis divested underperforming businesses 10 percent faster than their peers did. Buyers eager for a good deal are there, and if freed-up funds are used to reposition a company toward growth opportunities, the returns of such strategic moves could outweigh the lower proceeds of a divestiture. Are you realistic about the downside scenarios of this crisis and your business model’s ability to compete in the next normal? Do you have a plan to avoid being drawn further into the downward spiral? How will you rebuild your momentum?

Your decision making and execution are likely to be hampered by the high levels of uncertainty still present around the virus situation, but waiting for clarity may come at a high cost.

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No excuses.

La leadership conta di più – ed è più difficile fare bene – quando le persone affrontano minacce oggettive, quando i vecchi modi di lavorare non sono più possibili e quando la confusione e l’ansia abbondano. Questi sono fatti brutali e implacabili della vita organizzativa di decine di migliaia di leader che si sentono accresciuti dalla responsabilità di miliardi di persone a causa della crisi COVID-19.

Responsabilità personale
Durante le crisi, i leader devono fare scelte difficili in modo che le loro organizzazioni possano sopravvivere a breve termine e prosperare a lungo termine. Essere il miglior cane significa che è il tuo compito prendere e attuare decisioni dolorose come riduzione dei costi, licenziamenti, chiusure e cambiamenti radicali nelle regole di lavoro, responsabilità e strategie. I leader che ritardano o evitano le decisioni necessarie mettono a rischio la sicurezza delle persone, bruciano denaro e non vendono prodotti o forniscono servizi che i clienti desiderano e possono acquistare.

Niente scuse
Il primo ordine del giorno è quello di smettere di agitarsi e parlare di ciò che non potresti sapere e che potresti aver fatto prima dell’inizio della crisi e di ciò che non puoi controllare ora. Lousy leader si dedicano a inutili riflessioni su ciò che avrebbe potuto essere e di chi è la colpa, e inventano scuse per ritardare azioni strazianti ma vitali. I buoni leader si sentono altrettanto turbati. Ma si rendono conto che le cose peggioreranno se non si concentrano su ciò che sanno ora e possono ancora fare per proteggere le persone e le prestazioni. Sanno che è irrazionale dedicare energia a eventi passati che sono impossibili da cambiare o a problemi che sono impossibili da risolvere a spese di cambiamenti fattibili e costruttivi.

il cash si ferma qui
Non solo i leader intelligenti evitano di scusarsi durante le crisi e si concentrano sull’arte del possibile, ma sanno anche che gestire la psicologia del credito, della colpa e del controllo è una parte importante del lavoro. Essere un leader, si rendono conto, significa che riceveranno più colpa e credito di quanto meritino per il destino della loro organizzazione. La ricerca suggerisce che spesso è un errore per i leader contestare di avere un’influenza fuori misura sulle prestazioni e sulla reputazione della propria organizzazione. Invece, i leader intelligenti rafforzano questa convinzione, riconoscendo che può aiutarli a infondere fiducia e speranza, perché aumenta le probabilità che saranno visti come competenti e in controllo. Prendersi la colpa per cose che sono andate male o che potrebbero ancora andare male, aiuta anche a convincere le parti interessate chiave che il leader, anziché sentirsi impotente o sopraffatto, sta lottando per spostare l’organizzazione nella giusta direzione nonostante le dure condizioni.

Rallenta per accelerare
Anche quando un’azione rapida è essenziale, i leader saggi sanno che persone diverse accettano ed elaborano cattive notizie a velocità diverse e in modi diversi. Sanno che, per consentire alle persone di andare avanti insieme, a volte è meglio rallentare, chiedere consigli e fare il “lavoro emotivo” necessario per portare tutti sulla stessa pagina. Capi qualificati comprendono anche che le persone colpite da decisioni difficili – con le quali il leader potrebbe aver trascorso settimane a lottare – probabilmente avranno bisogno di tempo dopo l’annuncio per arrabbiarsi, riprendersi e valutare le loro opzioni personali.

Principi da seguire
Le persone sono più disposte ad accettare e attuare decisioni sconvolgenti quando credono che i loro leader si prendano cura di loro e stanno cercando di fare ciò che è meglio per il bene più grande piuttosto che solo se stessi, anche quando non sono d’accordo con le decisioni e ne soffriranno di conseguenza.

Controllo
Anche in circostanze terribili, quando le persone credono che le loro azioni possano cambiare il mondo che li circonda in meglio, sono alimentate dalla speranza, diventano più resistenti e sono ispirate a proteggere se stesse e gli altri.